אחד שיודע

יהושע לוינברג הוא מחלוצי ענף ההייטק הישראלי ואחד הסטרטאפיסטים הראשונים שידעה הארץ. לכן, כשחיפשנו את הדמות המתאימה ביותר לראיון הפתיחה של המגזין, בנושא "בחזרה ליסודות", שמו היה אחד הראשונים שעלו. ראיון איתו, חשבנו, הוא "בק טו בייסיק" במלוא מובן המילה: האיש מלווה את התעשייה מאז שנת 1987, כשבדיסקט עוד היה חור.

אז, באותה שנה, הוא ייסד את "גילת", חברה לתקשורת לווינית ששמה הוא ראשי תיבות של ארבעת מקימיה – יואל גת, שלמה תירוש, עמירם לוינברג, אחיו של יהושע, והוא עצמו כמובן. שנה אחר כך הצטרף אליהם גם גידי קפלן. לוינברג נזכר איך הכל התחיל (חלק מהדברים מבוססים עם הרצאה שהעניק בפאב ג'ויס בר, במסגרת אירועי "מדע על הבר"): "החלטנו שאנחנו רוצים להתעסק בתקשורת לוויינים, והתחלנו את הפעילות במרתף של אבא של יואל [גת] ברחוב וייצמן בתל אביב – 'גאראז' אופריישן', קוראים לזה באמריקאית.

"כמעט שלא היו באותה תקופה משקיעים או קרנות הון-סיכון בארץ, ומה שעשינו היה מתן שירותי הנדסה, תכנון וייעוץ לטלוויזיה בכבלים שבדיוק התחילה לקרום אז עור וגידים בארץ; את הכסף שקיבלנו, הכנסנו לפיתוח בנושא לוויינות. קראנו לזה Bootstrapping – להרים את עצמך על ידי משיכה בשרוכי הנעל.

"אני הייתי תחת הטייטל של 'סגן נשיא לענייני שיווק', אבל קראתי לעצמי 'סמנכ"ל לענייני זבל', כי כל מה שלא עשו אחרים – אני עשיתי. כולל לשבת על הקופה ובסוף החודש להגיד לשאר היזמים: 'חבר'ה, יש לנו ככה וככה כסף, צריך לשלם למזכירה, צריך לשלם חשבון טלפון וחשמל'. ואז, אם היה נשאר כסף בקופה, הייתי נותן 2,000-3,000 שקל למייסדים, ואם לא, הייתי אומר שאין לי כסף החודש וזהו – That's it. כי איריס המזכירה קדמה להם מבחינת סדר עדיפויות. כך שבהמשך תקופה של כשנה עבדנו כמעט ללא משכורת, אבל לאט לאט התחלנו לצבור מוניטין בתחום של תקשורת לוויינית, ולהתפרנס קצת יותר טוב".

בעצם הייתם השחקנים הכמעט יחידים על המגרש.

"אפשר להגיד שקדחת הקמת הסטרטאפים היתה אז בחיתוליה. היו יזמים שכבר בנו חברות גדולות והתפרסמו הרבה קודם לכן, כמו אפי ארזי ועוזיה גליל, אבל הם היו מעטים".

מתי התחלתם לגייס כסף?

"את סיבוב הגיוס הראשון שלנו עשינו בארצות הברית, שנתיים אחרי ההקמה. קוראים למה שעשינו sweat equity: להרוויח את ההון שלך בזיעת אפיים. מה שקרה זה, שרק אחרי שנתיים בתחום התקשורת לוויינים נפל לי האסימון, שאם השוק שלנו בארצות הברית – נצטרך לעבור לארצות הברית. אשתי דאז טוענת שאמרתי לה: 'בתוך שבוע אנחנו עפים לשם'. אבל אני חולק עליה – לדעתי אמרתי 'עוד שבועיים-שלושה צריך לעבור'.

"בכל מקרה, עפתי בהתראה די קצרה לארצות הברית, ושם היה הגאראז' אופריישן השני. גרתי במרתף של אחות של אפרת אשתי דאז, ליטרלי בשקי שינה, עם ילדים בני שנה וחמש. עשיתי שני קווי טלפון במרתף והייתי עונה לטלפון: 'גילת, גוד מורנינג'. כל הזמן חשבתי מה הלקוחות הפוטנציאליים של גילת יחשבו אם יראו שאני עונה ככה מתוך המרתף בניו ג'רסי, עם ילד בשק שינה לידי. קשה לתפוש את זה היום, אבל אז, לא היה חוקי להעביר מטבע זר לחו"ל, ואחד המשקיעים אמר לי שתוך חדש הוא יקבל אישור מבנק ישראל להעביר לי מיליון או חצי מיליון דולר, אבל האישור הזה בושש לבוא וכך נשארנו במרתף חצי שנה".

אבל המרתף לא הרחיק מכם את המשקיעים.

"כן, הצלחנו להוציא לפועל את הגיוס. קודם לכן אמרתי שלא היו אז קרנות הון-סיכון בארץ, אז היתה אחת, קראו לה אתנה, לימים Veritas של דן טולטובסקי, ודיסקונט השקעות. הצלחנו לקבל משתיהן ביחד 1.6 מיליון דולר, עם אופציה לעוד 1.6 מיליון – סכום צנוע במושגים של היום, אבל אז זה היה הרבה מאוד. בתמורה הם דרשו חצי מהחברה. ככה שעמדה בפנינו הדילמה שמלווה בעצם כל יזם שמגייס הון: יואל בא ואמר 'מה, נוותר על 51 אחוז מהחברה בשביל 1.6 מיליון דולר?!'. אני זוכר שלי עצמי לא היה קושי עם זה, ועניתי לו: 'תראה יואל, עדיף שיהיה לנו חֶצי מחברה גדולה ומשגשגת, מאשר 100 אחוז מחברה מקרטעת ללא משאבים, שלא באמת יכולה לעשות שיווק וכל מה שצריך. אז יצאנו לדרך. זה היה הגיוס האחרון שלנו לפני היציאה פאבליק, שהתרחשה שלוש שנים אחרי זה, כשבתקופה הזאת, בשלוש השנים הללו, לא עשינו אף גיוס נוסף – עניין כמעט חסר תקדים".

הקמפיין של שמעון פרס

לוינברג מתאר את הדברים בקור רוח, אבל למעשה, כשהחברה הגיעה לארצות הברית, עוד לא לחלוטין היה לה ברור איך המוצר שלה ייראה. כך או כך, את עיקר המרץ השקיע הצוות המייסד – ולוינברג בראשו – בחיפוש אחר גורם אסטרטגי גדול שיוכל להחדיר את המוצרים העתידיים לשוק האמריקאי. "זה היה כל הפוקוס שלי", אומר לוינברג.

מה הצלחת להגריל בסוף?

"מצאנו חברה אמריקאית ענקית, אז קראו לה GT, לימים היא נמכרה ל- GE, אחת מ-50 חברות הטכנולוגיה הכי גדולות בארה"ב, וניסינו לשכנע אותם שייקחו את הטכנולוגיה שלנו במקום את זו של החברה היפנית שהתמודדה נגדנו, שהיום אני יכול להגיד שהטכנולוגיה שלה היתה מצוינת והמוצרים אמינים. זו היתה חברה בשם NEC, חברה 'קטנטנה' של 25 ביליון דולר, ופה באה לידי ביטוי, אני חושב, הנאיביות שלנו. לפעמים יזמים צריכים נאיביות מסוימת".

איך יודעים שהנאיביות היא לא תלישות מהמציאות?

"אני אספר כאן סיפור. בשנת 89' כתבתי את התוכנית העסקית של החברה, ולימים היא נמצאה באיזה מרתף של ספריה באוניברסיטה. מאז, בכל הרצאה שאני נותן, אני אומר שאם אני כמשקיע הייתי בוחן את התוכנית העסקית ההיא, הייתי זורק את היזמים שכתבו אותה מכל המדרגות. כי אם הייתי שואל אותם: 'עם מי אתם הולכים להתחרות', והם היו עונים: 'עם At&t', הייתי עונה שזה חסר היגיון לחלוטין. מה – אתם, חמישה אנשים מישראל, הולכים להתחרות ב-AT&T? אבל הנאיביות שיחקה לידינו, ניסינו להסביר ל-GE שהטכנולוגיה שלנו תהיה יותר טובה ויותר זולה מהחברה היפנית, ובסוף זה הצליח".

ועם GE מאחוריכם, מתי פרצתם?

"זה קרה אחרי שהכנסנו למים חכה עם חוט של שלושה ק"ג, וכשמשכנו אותה, יצא לוויתן במשקל שלושה טון. למה הכוונה? ידענו לבנות רשתות תקשורת של כמה עשרות טרמינלים, ופתאום היה מכרז של חברה בשם רייט איד (rite aid) שהיו לה בערך 2,600 בתי מרקחת. דחפנו את GT לגשת למכרז, עבדנו קשה, אבל כנראה לא מספיק, והפסדנו למתחרה שלנו, שעד היום היא החברה הכי גדולה בעולם בתחום הזה, בשם 'יוז'.

"אבל – וכאן שוב באה לידי ביטוי הנאיביות – החלטנו שננסה לערער על המכרז, לפתוח אותו ולגשת אליו שוב. זה היה כנגד כל הסיכויים. ב-GT אמרו לנו: 'אין דבר כזה באמריקה'. אבל אמרנו 'סמכו עלינו'. ואז, כל מה שעשיתי במשך חצי שנה היה לשבור את הראש, איך אני פותח את המכרז הזה כדי לגשת אליו שוב.

"מה לא עשינו? הפכנו עולמות. רייט איד היתה בבעלות משפחה יהודית, ואני ידעתי מי ישב בבית כנסת של הבעלים שלה, אלכס גראס, מימינו, מי ישב משמאלו ומי ישב מאחוריו. ועשינו לובי. הגענו עד ביבי נתניהו ושמעון פרס. על ביבי אני לא אפרט, אבל מפרס ביקשנו שיכתוב מכתב לאלכס גראס שבו הוא מבקש שישקלו הצעה של חברה ישראלית. פרס נענה בחפץ לב, ואמר: 'תכתבו כל מה שאתם רוצים, ואם היועצת המשפטית תאשר – אני חותם ושולח'. כתבנו מכתב שאמר שיש חברה ישראלית שמתמודדת והוא מבקש שייתנו לה סיכוי שווה. בסוף, כל הלובי הזה עשה את שלו ובאמת פתחו את המכרז. זה היה פרויקט של חוזה בגובה 20 מיליון דולר. במושגים של שנת 92', כן?".

זה שפתחו מחדש את המכרז לא אמר בהכרח שאתם אלה שהולכים לזכות בו. מה קרה במכרז?

"עבדנו קשה מאוד על המכרז החדש: ניסינו לקצץ ארבעה מיליון דולר מהביד, הצלחנו וזכינו. ואז פתאום יצא הלוויתן מהחוט שסיפרתי עליו קודם. היינו צריכים לפרוש רשת של טלפוניה אלחוטית בקנה מידה עצום. עד אותו הרגע עשינו רשת אחת של עשרה טרמינלים, ועוד רשת של עשרה טרמינלים באיטליה, ועכשיו היינו צריכים רשת של 2600 תחנות. שזה ממש לא דומה בגרוש למה שידענו לעשות. אבל בעזרת הנאיביות שוב, ובעזרת נחישות, בנינו אותה.

"היו מלא-מלא תקלות, הרשת קרסה 17 פעם, ובסוף, אחרי שכבר איימו עלינו שיזרקו אותנו מהפרויקט – המערכת עבדה טוב. כך שבעצם היה לנו לקוח מרוצה עם רשת ענקית, אחת הגדולות בעולם, ויכולנו לשלוח לשם לקוחות ולהראות להם איך זה עובד. וזה מה שפרץ לנו את הדרך להפוך להיות שחקן מוביל, ושנה אחרי זה גם לצאת לנסד"ק – שזה גם מעשה שהיה מאוד לא מקובל. היום אי אפשר היה לעשות את זה".

מאיזו בחינה?

"החברה אז היתה קיקיונית, היה לה את החוזה הזה, עם רייט אייד, והכנסות של ארבעה מיליון דולר – ואמרנו שנעשה 15 מיליון נוספים. היום, חברה של ארבעה מיליון דולר שאומרת שתעשה 15 לא יכולה לצאת פאבליק בנסד"ק, אבל אז זו היתה אופרה אחרת, הצלחנו לגייס את הסכום שהתחייבנו עליו והגשמנו את הציפיות של וול סטריט. בשנה השנייה כבר גייסנו 25 מיליון, בשלישית 40, ובשנה הרביעית 70. עד היום אני שומר בבית תמונה שלי, עומד עם צ'ק של 24 מיליון דולר, רגע לפני שהלכתי להפקיד אותו בבנק. זה רגע נדיר בקריירה – רוב הרגעים זה כשאתה מקבל טלפון שמשהו לא עובד וצועקים עליך. אבל לפעמים יש גם את הרגעים השמחים האלה".

20 שנות במחלקת תיירים

זה, אם כן, היה פחות או יותר השלב שגילת יצאה מהמרתף. "אבל גם אחר כך", מדגיש לוינברג, "חיינו מאוד בצניעות. חסכנו כל דולר של המשקיעים: תמיד טסנו לארצות הברית במחלקת תיירים, וישנּו במלונות באותו החדר; לא רק אני ואחי עמירם, אלא כול מי שנסעתי איתו. פעם נסענו עם אחד העובדים שלנו, כך שהיינו חמישה אנשים סך הכל, נכנסנו לאיזה מלון ואמרנו 'ניקח שלושה חדרים'. שניים, שניים, ואחד. אז הבחור, רפי הימן שמו, שאל אותנו, 'מה, למה שמישהו ישן לבד בחדר? אני אשן על הרצפה באחד החדרים שלכם'. הוא לא הבין למה צריך עוד חדר. זו היתה התרבות הארגונית שלנו באותו זמן.

"אני אספר עוד סיפור. אני נהגתי אז בשברולט ישנה, גרוטאה שעלתה לי 700 דולר, ויואל אמר לי: 'אתה לא יכול לקחת לקוחות באוטו הזה, תוציא איזה 15-20 אלף דולר ותקנה קאדילק נורמלית. אמרתי לו: אחרי שנצא פאבליק, אני אקנה. ואז, חודש וחצי אחרי שיצאנו פאבליק, הוא ראה אותי עם השברולט החבוטה שוב, ואמר לי: 'הבטחת שתקנה אוטו נורמלי', אז לא היתה לי ברירה וקניתי איזו לינקולן בת חמש ב-12 אלף דולר.

"זו היתה התרבות שלנו הרבה שנים. Lean and mean. אבל אני רוצה להגיד לך שגם כשהחברה היתה שווה מיליארד דולר, טסנו במחלקת תיירים לארה"ב. אף אחד לא טס ביזנס, ממש עד השנים האחרונות. 20 שנה טסנו ב'תיירים'.
"עוד דוגמה שיקשה עליך להאמין לה היום, היא שלא היה לאף אחד אצלנו רכב חברה, למעט רכב אחד ויחיד למנכ"ל. כך שהיו לנו מהנדסים מעולים בלי רכב חברה ובלי 'תן ביס'. העובדים של היום, כך נדמה לי, קצת יותר מפונקים. נראה אותך היום מגייס מהנדס תוכנה מיומן בלי רכב חברה. אבל אני חייב לציין", הוא מסייג, "שגם היום אני רואה הרבה חברות צעירות שחיות בצניעות במשרדים פשוטים ומאוד צפופים".

מה נשתנה

לוינברג עזב את גילת לפני קצת פחות משניים וחצי, אחרי שהחברה ידעה לא מעט עליות ומורדות; במהלך המשבר החריף ביותר שלה, שהתרחש רגע לאחר התפוצצות בועת האינטרנט ב-2000, היא אף נאלצה לבצע הסדר חוב, לאחר שהתקשתה להחזיר הלוואה בגובה 350 מיליון דולר. לוינברג המשיך לקמת חברות נוספות – בין היתר, היה ממקימי GBT, חברה לתקשורת לוויניות שחיברה אזורים נרחבים בדרום אמריקה לרשתות טלפוניה – ובהמשך גם חצה את הקווים מפוזיציית היזם לפוזיציית המשקיע.

היום, הוא מנהל ביחד עם אחיו עמירם, לשעבר היו"ר של גילת, ועם שני שותפים נוספים, חברת השקעות וייעוץ בשם JAL VENTURES. החברה תרה אחר חברות צעירות עם טכנולוגיות ייחודיות, בעיקר בתחום ההגנה (Defence): "אנחנו בוחנים רק חברות שיש להם שירות או מוצר שכבר נמכר בעולם בהיקפים של כמיליון דולר בשנה", הוא מפרט. "השקעה אופיינית שלנו נעה בין מיליון לשני מיליון דולר. אנחנו מנסים להשקיע במעט חברות, אבל להיות מעורבים ולרתום את ניסיוננו והקשרים שלנו בחו"ל לטובת החברות. אולי זה ישמע קצת מתיימר, אבל אנחנו מנסים להחזיר קצת לענף שצמחנו ממנו".

לסיכום, האם אתה חושב שדמות היזם האידיאלי של לפני 20 ו-30 שנה שונה מדמות היזם האידיאלי של היום? נדרשות ממנו תכונות שונות?

"לא, לעניות דעתי היא לא השתנתה בהרבה. אולי רק נדרש ממנו יותר ניסיון בינלאומי, אבל האמת היא שגם אנחנו היכרנו את בנקאי וול סטריט יותר מאשר שהכרנו את בנקאי תל אביב. על כל פנים, התכונות הבסיסיות לא השתנו: ריצה למרחקים ארוכים, יכולת לעבוד בצוות – להקשיב וללמוד מהצוות שלך, ובעצם מכל אחד – ועם זאת להוביל אנשים. להנהיג. להיות נכון להקריב ולשכב על הגדר. בעניין זה לא השתנה דבר".